从HR发展史，聊聊为什么新时代要用人力资源外包

如何借助第三方人力资源服务，让HR部门对企业更有价值？

21世纪以来，人们对人工智能（Artificial Intelligence，以下简称为AI）已不再陌生，一些轻AI产品也不断出现在人们的日常生活中。有一些新潮的店家，开始陆续用起咖啡拉花机器人、餐厅收餐盘机器人、AI面试机器人……以上种种，升起了人们对于人工智能的担忧。甚至有人预言，未来会有很多行业的岗位会完全被人工智能所替代。

有人会说，人力资源（Human Resources，一般简称为HR）是与人打交道的行业，AI的可替代性弱。但实际上，在中国，有很大一部分HR，甚至整个HR部门，主要处理的还是可替代性极强的事务性工作。

《财富》专栏作家托马斯·斯图沃特曾扬言：“炸掉你的人力资源部”。与此同时，德勤(Deloitte)的一份报告也指出：42%的企业领导者认为人力资源团队表现不合格。

处在“内忧外患”中的HR该如何摆脱现状？在新时期，HR部门负责人又该如何提升团队对企业的价值？

要了解答案，先让我们来看看HR的发展史。

18世纪到21世纪，人力资源：从诞生到管人、管事再到服务于人

在18世纪以前，资本主义萌芽初期，企业主习惯把人与业务结合在一起管理。在这一阶段，还未诞生针对专门协调生产协作关系而设立的人力管理职能，自然也未设有HR部门。

第一次工业革命时期，大机器生产出现，组织的人员规模空前扩大。为了管理数量庞大的员工，也为了提升机器生产时员工协作的效率，企业主强调起人力管理的程序性与专业性，而这促生了人力管理部门。此时，HR的重心在于“管人”。

随着第二次工业革命的深入，社会的生产方式发生了翻天覆地的变化，这促使员工从工厂里的“机器人”向各行各业的“职业人”转变。这个时期，HR的日常管理对象是“事”，他们的工作是为“事”找人，并不重视“人”的作用。

20世纪中叶，人力资源管理思想确立，西方开始从“人事”观念向“人力资源”观念转变。这一改变促使HR的工作由“为事找人”转为“为人找事”，员工的“选、育、用、留、奖、惩”各方面也被重视起来。

以上，通过回溯资本主义世界人力资源的发展，我们可以看出HR的体系不断跟着生产关系的变化而变化。随着社会对于“人”的注重性越来越高，人与组织的关系越来越复杂，HR的工作内容及复杂性也在不断的上升，企业对HR部门的需求也在不断的变化着。

进入21世纪后，人力资源管理再度升级，以价值的创造和回报为核心，将人看做一种资本，通过卓有成效的投资运营产生回报效应。它强调起对核心人力资本的维系；强调对人力资本的投入产出与回报率管理、强调对人力资本的价值投资和价值创造、强调对社会资本（即外部人力资本）价值的吸纳和获取。

人力资源部门相当于企业对人力资本投资的操盘手，基于人才做价值投资管理。在人力资本价值化的影响下，人力资源强调起业务伙伴关系（HR Business Partner，以下简称为HRBP），其核心是“业务化”和自身价值凸显。

人力资源部门开始俯下身去，重新回归业务，从权力部门真正面向、服务于业务部门；开始从行政事务部门变成业务服务部门，即人力资源部门要面对业务部门、一线部门提供产品和服务。“人力资源三支柱”是这个阶段的一个基本的举措，目的是通过为业务部门提供精细化服务，来更好地体现出人力资源部门对企业的价值。

HR部门：提升对企业价值，解法在“人力资源三支柱”

先让我们来简单了解一下“人力资源三支柱”这个概念。人力资源三支柱把人力资源体系分为人力资源共享服务中心、人力资源业务合作伙伴、人力资源专家三部分。

人力资源共享服务中心（HRSSC）主要着眼执行层面，通过标准化集中交付事务性工作，降低用人成本，提升HR工作效率。它还能将HR从事务性工作中解放出来，将更多的精力放在业务、战略层面的人力资源管理上。

人力资源业务合作伙伴（HRBP）指企业派驻到各个部门或事业部的人力资源管理者，是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。他们的主要工作，是协助各业务部门高层及经理在员工发展、人才挖掘、员工能力培养等方面的工作。

人力资源专家（COE）主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。主要体现为：帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动。

从中我们可以看到，HR的总体工作并没有变，只是按照不同的维度重新划分了。以前的人力资源六大模块按照职能来划分，而现在的人力资源三支柱则按照场景来划分。

区别在于，采用人力资源三支柱模式能将事务性人事工作集中联网化、自动化、流程化办理，大量节省HR们的办公效率，从而加大企业人力资源数字化转型的步伐；另一方面，它也能使HR更加深入参与到业务部门员工的“选、用、育、留”各环节，发挥专长赋能业务线，展现、提升HR部门在企业中的价值。

这亦成为HR们摆脱事务型工作，提升自己的不可替代性与职场核心竞争力的途径之一。

但这样下来，我们还遗留下一个问题：HR部门该如何抽出时间，快节奏、低消耗地搭建完HR三支柱？

中小型企业，HR三支柱搭建难？第三方来帮忙

然而，自行搭建HR三支柱并非易事。以其中“一支柱“HRSSC举例，根据数据统计，企业自行搭建SSC的失败率接近70%，从搭建成功到正常运转，平均又需耗时5到6年的时间。处于2000人以下的企业，自研建设SSC系统所需投入的人力成本过高；若SSC人数较少的话，又很难产生有效的稳定性。然而，在中国，有99%的企业是中小型企业，难以负担起自建HRSSC的人力与资金成本。

但近几年来，也有不少中小型企业，轻松完成了HR三支柱的转型，成功提升HR部门对业务的赋能。他们的做法，是借助第三方人力资源服务，也就是采用人力资源外包的形式——即选择人力资源体系中较为基础的、重复执行率高的版块（譬如薪酬计算、个税计算、社保公积金缴纳等），匹配合适的服务商进行外包，而将企业内部的精力放在以HRBP为核心的转型建设中。

人力资源外包，还具有降低推进转型的心理门槛、加速管理层决策，缩短HR三支柱转型时间、让企业具有选择权等作用。

让企业具有选择权意味着，企业高速发展时，外包给企业带来了另外一个选择的机会。或许从成本上来看，短期并没有缩减现金流成本；但是跟公司高速成长所带来的收益相比，成本几乎不值一提。

采用人力资源外包服务也是一种助力企业轻启动的方式。一方面，它可帮助企业在日益竞争激烈的环境下，快速调整。市场一旦发生变化，企业可以以最轻的姿态来面对所有的改变和冲击，如小米起家完全靠外包资源整合，如今做到了电器领域的龙头。另一方面，它也可以让企业在可控成本下快速尝试新事物，获取经验的简单途径。

当然，以上几点能实现的前提，是选择好合适的人力资源外包合作伙伴。服务契合度高、交付能力强、售后反馈及时的人力资源外包服务商，能使企业三支柱建设如虎添翼。